Uppgörandet av en marknadsförings- och försäljningsplan är en av företagets och företagsledningens viktigaste uppgifter.

Dess förverkligande eller överskridande möjliggör en allsidig framgång men det garanterar det givetvis inte. Därför lönar det sig att reservera tillräckligt med tid för uppgörandet av planen. Med hjälp av de separata arbetsböcker som hör till denna guide uppgör genom att konsekvent framskrida i ärendet en egen marknadsföringsplan. Först uppgör man en plan rörande hela företaget och slutligen separata produkt/tjänstevisa konkreta försäljningsplaner.

Ett marknadsmässigt tänkande utgår i princip ifrån att produkten eller tjänsten säljs. Om tankemodellen är den nämnda formar sig även verksamheten i enlighet med det. I den nuvarande marknadsföringen borde tankesätt och verksamhet koncentrera sig på hur man får kunden att köpa. Uppgörandet av ett köp är betydligt enklare då kunden har beslutat köpa utan att man trugar någonting på honom.

Faktorer som förorsakar problem i planeringen

  • man stirrar på sin egen navel – man noterar inte och känner inte konkurrenterna
  • man ser inte möjligheterna
  • man söker inga alternativ
  • man tror att framtiden utgör en fortsättning på gårdagen
  • orealistiska förväntningar på egna förverkliganderesurser
  • planerna görs av andra än utförarna
  • man bör försäkra sig om bindningen, inte ens goda planer kan förverkligas utan att alla deltagande förbinder sig
  • sen eller tidig start
  • man skaffar sig för mycket eller för litet bakgrundsfakta
  • dålig analys av utgångsläget
  • man strävar till fullständiga planer

Folklig visdom om planering

  • Ju längre sedan det är som planerna har uppgjorts, desto mera felaktiga är de. Därför bör planerna uppdateras och ursprungsuppgifterna granskas tillräckligt ofta.
  • Det som är väl planerat är endast till hälften gjort.
  • Då du väntar på den senaste uppgiften hinner du aldrig förverkliga planerna.
  • Vilka planer som helst är bättre än inga planer alls.

1. Uppgörande av en marknadsföringsplan

Numren hänvisar till arbetsbok FT27 Marknadsföringsplan.

1. Nulägesanalys

I nuvärdesanalysen repeteras företagets affärsidé, kunder och produkter vid denna tidpunkt.

1.1 Allt utgår från en affärsidé
Utgångspunkten för all affärsverksamhet bör vara företagets affärsidé. Ett marknadsföringsmässigt kundrelationstänkande med motiveringar framgår av den affärsidé som uppgörs i följande ordning

Marknadsföringsmässiga framgångsfaktorer:
1. Omsorgsfullt val av kundmålgrupp.
2. Produktens/företagets image, varifrån attraktiviteten utgår.

Produktionsmässiga framgångsfaktorer:
3. Produkten motsvarar kundmålgruppens krav.
4. Företagets sätt att fungera för att få ut produkterna på marknaden på ett ekonomiskt och framgångsrikt sätt.

Affärsidéns struktur

Pilarna utvisar att alla delområdena i en affärsidé bör passa ihop. Efter att man har uppgjort en affärsidé svarar man på frågan .

Varför köper kunden just mitt företags produkt/tjänst?
Då du svarar på denna fråga bör svaret innehålla någon form av marknadsföringsmässig konkurrensförmån. Enbart en produktionsmässig/teknisk förmån som hänför sig till produkten/tjänsten räcker inte till för att garantera att kundens intresse håller i sig i fortsättningen.

1.2 Branschens lägesöversikt

Situationen inom branschen granskas per marknadsområde, varvid man beaktar eventuella politiska, på direktiv grundade eller andra faktorer inom synhåll som märkbart skulle kunna förändra stabiliteten inom branschen? Storleken på branschen uttrycks i såväl mängd (stycken, ton etc.) som i euron.

1.3 Ägarnas, finansiärernas och personalens bindning till företaget och dess utveckling

På utgångsläget för marknadsföringsplaneringen inverkar i väsentlig utsträckning personalens, ägarnas och finansiärernas bindning till företaget och dess utveckling. I synnerhet ägarnas och finansiärernas synpunkter på företagets framtid bör vara parallella.

1.4 Kundgranskning

1.4.1 Kundmålgruppernas betydelse för vår affärsverksamhet
Alla kundmålgrupper har inte samma betydelse för vår affärsverksamhet. Speciellt viktigt är det att notera de kundgrupper som vår existens är beroende av. Vilken är vår konkurrents ställning i deras grupp?

1.4.2 Varifrån kommer våra kunder? Vilka är deras typiska drag?

1.4.3 Våra kunders imagemässiga värderingar
På kundens val av beslut inverkar alltid uppfattningen om leverantören, inte nödvändigtvis leverantörens eller butikens verkliga egenskaper. Kunden kan välja anskaffningsplats endast bland sådana leverantörer eller butiker som han känner. Om läges- och produkturvalsinformationen är likadan hos en konkurrerande leverantörer eller butiker, avgör leverantörens eller butikens image. Imagen kan vara positiv eller negativ eller alternativt kan man inte alls urskilja sig från konkurrenterna. Framgången bland alla företag i samma bransch främjas av en koncentration i närheten till varandra, för kunden vill avlägsna osäkerhet då han fattar sitt val. Om tillgången till produkten utgör en avgörande faktor (tillgången till reservdelar), utgör läget en mera avgörande faktor än snabbheten i frakten. Enbart tillgången räcker inte heller till i längden om inte prisnivån är den rätta.

1.6 Våra produkters betydelse för vår affärsverksamhet
På samma sätt som vi bedömer våra kunders betydelse för vår affärsverksamhet bedömer vi också situationen och utvecklingsutsikter för våra produkter/tjänster. Vi måste identifiera våra produkters framtida konkurrenskraft. För detta ändamål finns en allmänt använd metod Portofoliematrisen, där man i ett rutfält jämför produkternas lönsamhet och tillväxthastighet. Man antar att lönsamheten korrelerar avsevärt med den relativa marknadsandelen.
Företaget har kanske några produkter som är bra lönsamma och vilkas marknader ännu växer. Av dylika sk. STJÄRNOR finns bara ett fåtal. Förr eller senare växer deras marknader inte längre utan kan t.o.m. krympa samtidigt som lönsamheten fortfarande är god. De har då blivit sk. MJÖLKKOR, med vilkas hjälp man gör pengar. I sinom tid kör konkurrerande produkter/tjänster förbi och de har blivit BYRACKOR, vilkas försäljning måste upphöra. Då måste företaget ha nya produkter på kommande som ännu är FRÅGETECKEN. Deras lönsamhet är dålig men marknaden är ökande. Framtiden utvisar om de blir nya STJÄRNOR eller om de förblir unga löften utan desto större framgång. Man försöker förlänga livslängden på BYRACKORNA genom att ge produkten nya egenskaper eller nytt utseende. Ett gott exempel på detta utgör bilindustrin med sina s.k. Face Lift – reparationer.

1.9 Bedömning av vår funktionalitet

I företagens affärsidé antecknas funktionella kvalitetsord, såsom t.ex. kvalitet, leveranssnabbhet, produkturval, kundservice, renhet, tidsenlighet, välkändhet etc. På vilken verklig nivå befinner de sig i själva verket?

1.10 Analysering av förändringarna i miljön

Bedömningen av förändringarna börjar med att man definierar företagets marknadsområden utgående från i punkt 1.4 definierade kundgrupper. Det primära marknadsområdet avser det geografiska område där merparten av kunderna bor/är belägna. Det sekundära marknadsområdet befinner sig utanför nämnda område och de kunder som bor där/som är belägna där försöker man nå i andra hand. Kunderna inom det sekundära området är inte lika trofasta och de använder inte ditt företags produkter/tjänster lika mycket som kunderna inom det primära området. Marknadsföringsansträngningarna riktar sig i huvudsak till det primära området, medan man inom det sekundära området förverkligar mera riktade marknadsföringsåtgärder. Inom bägge marknadsområdena kan man hitta t.ex. kommuner, tätorter etc., som det är skäl att granska närmare och att planera dit egna marknadsföringsåtgärder.

Granskningen av miljön börjar med en bedömning av förändringarna i befolkningsunderlaget. Det är lätt att hitta ingående uppgifter om ämnet via Statistikcentralens nätsidor www.stat.fi.

1.11 SWOT –analys, dvs. fyrfältsanalys

En analys av företagets starka och svaga sidor, möjligheter och hot har länge utgjort en populär metod för företagsplanering. En analys av nämnda faktorer hör som en viktig del även till planeringen av marknadsföringen. Swot-analysen fungerar bäst som en sammandragsanalys, som vilken den även här används. Slutligen sammanställer man alla ovan framförda ”hårda” saker i en verbal form som förstås av alla. Tankeramen för analysen är följande:

#

2. Strategival

Ovan presenterade strategival utgör utgångspunkten för SWOT – analysen, till vilken man fogar alla i föregående punkt gjorda uppskattningar av den egna verksamheten. Strategivalen utförs i två skeden:

  • först väljs en basstrategi som karrikerat är indelad i tre grupper
  • sedan väljs en förverkligandestrategi, av vilka det finns två

2.1 Val av basstrategier

1. KOSTNADSEFFEKTIVITET

  • förmånliga utrymmen
  • anläggningstillgångarna anskaffas förmånligt som använda, minimering av det bundna kapitalet
  • effektiv anskaffningsverksamhet och ett gott behärskande av logistiken
  • rikligt med kassamedel, tillgodogörande av anbudspartier
  • liten kundservice – liten arbetskraft
  • begränsat produktutbud
  • företagarens arbetsinsats är betydande
  • svinnet minimerat
  • göra avkall på kvaliteten
  • snabb lageromsättning
  • flera försäljningspunkter – förmånligare anskaffningar

2. DIFFERERING AV PRODUKTEN

  • aktiv marknadsföring av nyhetsprodukter och fortgående sökning av nya
  • hög kvalitetsnivå
  • personliga eller representativa lokaliteter på ett ansett affärsläge
  • en bra företagsbild
  • yrkeskunnig och betjänande personal
  • ökning av kundlojaliteten, stamkundssystem
  • mera service än vanligt
  • utvidgning till nya försäljningspunkter

3. SMAL KONCENTRATION

  • ingående kunskap om kundens behov
  • personligt, yrkeskunnigt försäljningsarbete
  • koncentrering på ett visst smalt kund-/produktsegment endera för att uppnå kostnadseffektivitets- och/eller differentieringsfördelar
  • flera distributionsvägar
  • aktiv informationspolitik för att erhålla sakkunnig – stämpel

Då man granskar basstrategierna noterar man att indelningen är mycket schematisk. Sällan kan ett företag välja såhär schematiskt, den valda strategin utgör en kombination av åtminstone två strategityper. Observeras bör att en differentiering inte tillåter att man missköter kostnadssidan och inte kostnadseffektivitet att man totalt glömmer differentieringen. Fråga är om ärendenas relativa viktighet.

2.2 Val av förverkligandestrategier

Strategialternativen är två: TILLVÄXTSTRATEGI ELLER LÖNSAMHETSSTRATEGI. I det följande bekantar vi oss med bägge, varefter valen görs. Fastän strategivalen görs för fem år kan planeringsspannet vara i kraft via en helhet som består av flera korta perioder.

VAL AV FÖRVERKLIGANDESTRATEGI:

  1. TILLVÄXTSTRATEGI
  2. LÖNSAMHETSSTRATEGI

2.2.1 Tillväxtstrategi
Alternativen för val av tillväxtstrategi och därtill anslutna risker framgår av följande figur.

#

RISK 5 % Gammal produkt– gamla kunder
Innebär fortsättning av affärsverksamheten enligt gammal modell. Det måste ske framsteg beträffande produkter och förfaringssätt men tillväxten ifråga om affärsverksamheten är mera beroende av utvecklingen av kundernas inköpsmöjligheter – hur de låter sina tillbuds stående inkomster växa. Risken är liten.
RISK 50 % Gammal produkt – nya kunder
Innebär att produkterna förblir oförändrade men tillväxten skaffas genom att man skaffar sig nya kunder men ändå behåller sina gamla kunder. T.ex. en affär för hushållsapparater kan grunda en ny verksamhetspunkt på en ny ort, varvid produktrisker inte förekommer. Men hur tar kunderna till sig en ny affär?
RISK 80 % Ny produkt – gamla kunder
Innebär att kunderna kvarstår som förut men man erbjuder dem nya produkter, inte sådana som hänför sig till gamla produkter utan helt olika de tidigare. T.ex. en affär för hushållsapparater utvidgar sina affärsutrymmen och tar med gårds- och trädgårdsmaskiner som nya produktgrupper för försäljning. Hur förhåller sig kunderna till företagets förmåga och yrkesskicklighet att sälja, serva och ta emot utbytesapparater etc.
RISK 95 %. Ny produkt– nya kunder
Nu förflyttar vi oss till ett område där det är svårt att hitta tillväxt. Framgång kräver god självförsörjning eftersom uppnåendet av ett vinstrikt resultat även i bästa fall räcker flera år. Affären för hushållsapparater i vårt exempel besluter grunda sin affär som säljer gårds- och trädgårdsapparater på annan ort. Allt är nytt, såväl kunder som produkter.

Då man funderar pä en tillväxtstrategi är det bra att komma ihåg, att marknaderna idag oftast fördelas på basen av företagsköp, inte på basen av reklamkampanjer.

2.2.2 Lönsamhetsstrategi
Lönsamhetsstrategin utgör alltid ett förstahandsval eftersom

  • Tillväxten tär på lönsamheten: för att kunna växa måste lönsamheten vara frisk
  • Man för att kunna växa måste göra en fortgående lönsamhetsgallring
  • Lönsamhetsproblemen inte kan ersättas av tillväxt
  • Då företagsledningen godkänner att man har produkter i varusortimentet vilkas lönsamhet är betydligt lägre än den egna medellönsamheten, godkänner den samtidigt en sanering som väntar i framtiden

2.4 Företagets situation efter 5 år

På denna punkt granskar man visionärt situationen efter 5 år ur den synvinkeln att alla de strategiska val som vi har gjort har träffat rätt. Den möjligheten att de inte skulle förverkligas eller bli på halva vägen tas inte i beaktande. Eventuella felaktiga uppskattningar kommer fram under nästa år då vi på nytt gör marknadsföringsplan. På detta sätt kan inriktningen preciseras och målsättningarna specifiseras.
Förlitande sig på valen i föregående punkt gör man upp klara målsättningar och funderar på åtgärder som har tidsbestämts och ansvarsbestämts för att uppnå målsättningarna. Då man gör upp en marknadsföringsplan och marknadsföring är det angeläget att planerna förverkligas. Det finns alltid tillräckligt med sådana som hittar på fina idéer men då är arbetet bara till hälften utfört. Marknadsföring är i högsta grad ett eländigt görande!

Då man gör upp målsättningar och åtgärder bör man hela tiden ha i minnet marknadsföringens uppgift som är att:

  1. upprätthålla och åstadkomma en konkurrensfördel
  2. upprätthålla och förbättra avkastningen
  3. öka produktens/tjänstens dragningskraft och att förhöja dess försäljningsavkastning
  4. uppnå, behålla och utveckla kundrelationer

Faktorer som inverkar på anskaffningsbeslutet
Enligt en grundregel görs alla anskaffningsbeslut på basen av känsla. Köparen har ändå ett behov av att med förnuft motivera sitt beslut för sig själv och andra. Av detta följer att det som man inte uttalar som grunden för köpet (=känslonivån) ofta utgör den verkliga grunden för köpet. Impulsen till anskaffningen kommer från användningsbehovet men redskapsbehoven (köparens längtan att beskriva sig själv via produkten) avgör valet av produkt. Eftersom redskapsbehoven har en avgörande betydelse för anskaffningsbeslutet är det skäl att även se produkten som en marknadsmässig nyttighet, som är ett betydligt vidare begrepp än bara den tekniska produkten.

2.4.5 Ekonomiska målsättningar

De ekonomiska målsättningarna definieras av företagets ledning eller ägarna. De inverkar inte alltför ofta på de verkliga målsättningarna men desto mera på de åtgärder som krävs för att uppnå dem. För att vara rätt uppställda bör de ekonomiska målsättningarna liksom även de andra målsättningarna vara ambitiösa men ändå realistiska och möjliga att uppnå.

3. Målsättningar och åtgärder

Det väl planerade är endast högst till hälften utfört. Planen förverkligas genom att man överför klara uppgifter till almanackan. Förverkligandet av en budgeterad veckoförsäljning förutsätter en planmässig verksamhet, en viss mängd kundkontakter, offertutbud etc.